АТ «Хмельницькобленерго» готове й надалі демонструвати стабільність і якість

Уже кілька місяців поспіль АТ «Хмельницькобленерго» доводиться працювати в складних умовах, переживаючи рейдерські атаки і нападки з боку певного кола зацікавлених структур і осіб. Додаються до цього й об’єктивні проблеми, які переживає енергетична галузь. Дехто навіть висловлює побоювання, що підприємство не витримає такого натиску. А в результаті постраждають не тільки його працівники, але й сотні тисяч споживачів. Проблеми енергетиків давно вийшли за рамки професійних.

Чи справді є підстави для таких побоювань? Що чекає на «Хмельницькобленерго» як найближчим часом, так і в стратегічній перспективі? Чи може воно гарантувати своїм партнерам і споживачам надійну роботу? Ці та багато інших запитань ми поставили виконувачу обов’язків генерального директора Олегові Козачуку (на знімку).

— За свою довгу історію нам не раз доводилось переживати важкі кризові моменти. Але завжди вдавалось мобілізувати фінансові, матеріальні й кадрові ресурси, щоб не тільки вийти з глухого кута, а й продемонструвати справді переможні здобутки. Гадаю, так буде й цього разу. Ми готові довести: досвід, напрацьована система управління, чітко продумана технічна стратегія і вдалі маркетингові рішення — це те, що дозволить «Хмельницькобленерго» все здолати і втримати лідерські позиції.

— Чому склалася така ситуація, що все це потрібно доводити? Адже до цього не було сумнівів, що АТ є зразком успішної роботи.

— Для всіх нас історія з наміром призначити нового керівника, яку розпочав Фонд держмайна, виявилася справжньою несподіванкою. Ми вже не раз розповідали про це широкому загалу. Хочу лише коротко нагадати.

Поштовхом до скандалу стало рішення минулого уряду погодити пропозицію ФДМУ про зміну гендиректора. Досі не зрозуміло, чому виникла така ідея, хто її проштовхував на найвищому рівні, а головне — на який результат сподівались автори. Адже від самого початку було очевидним, що вона не має ніякого підґрунтя, а головне — йде в розріз із законом та інтересами АТ. Не хочу повертатися до всіх деталей цього незаконного рішення. А тим більше — давати оцінку діям ФДМУ, головним завданням котрого як основного власника і акціонера «Хмельницькобленерго» було й залишається сприяння його ефективній роботі, а не поширення деструктивних настроїв та ідей.

Важливо інше: для підприємства такі дії могли мати не просто важкі, а катастрофічні наслідки. Бо руйнувати завжди простіше, ніж утримувати на лідерських позиціях успішне підприємство.

— Для чого взагалі знадобилось руйнувати те, що працює? І працює добре.

— Не можу за когось давати відповіді. Але відомо, що практика доведення до банкрутства державних підприємств на порозі їх приватизації є поширеною. Можливо, таку карту комусь захотілося розіграти й тепер.

Я ж як керівник дотримуюсь зовсім інших позицій. «Хмельницькобленерго» вже не один рік готується до приватизації. Ми розуміємо загальні тенденції, що відбуваються в енергетичній галузі, й не просто стежимо за ними, а хотіли би стати справді достойними гравцями на цьому ринку. Приватизація повинна цьому допомогти, а не зіграти на руку окремим ділкам, котрі прагнуть «покласти» до своєї кишені ще одне обленерго.

— Багато хто вважає, що державне підприємство не може бути успішним навіть теоретично. Але ваша компанія переконує в іншому.

— Нам теж доводилося переживати різне. Було, підприємство не могло погасити борги перед енергоринком, міноритарним акціонерам заборгували за кілька років. Про високі зарплати, виплату дивідендів навіть не йшлось. А найгірше — коштів не вистачало на розвиток.

Я застав ситуацію, коли інвестиційні програми виконувались лише на 60—80 відсотків. Але вже за три роки ми переламали цю ситуацію і стали єдиним держобленерго, яке протягом цього строку стовідсотково профінансувало інвестпрограми. Так само повністю виконуємо програми капремонтів.

Інвестпрограма минулого року перевищила 128 мільйонів гривень і включала ремонт повітряних ліній, заміну опор, капітальні ремонти підстанцій. Завдяки їй приріст потужності збільшився втричі — з 51,5 МВт до 147,5 МВт.

Крім того, в заміну мереж ми вклали 120 мільйонів гривень, які отримали від підключення до мереж нових споживачів.

А результат — це те, що АТ стало одним із двох обленерго, яким вдалось повністю розрахуватися за поставлену електроенергію з учасниками енергоринку.

Загалом за п’ять років ми значно просунулись вперед. Зміни торкнулися практично всіх боків діяльності. З-поміж іншого автоматизували процеси управління персоналом, бухгалтерський облік, управління автотранспортом, охорони праці та документообігу. Не обійшлось і без реформи організаційно-штатної структури. Це неабияк допомогло зростанню виробничих та фінансових показників.

— Перейти із розряду боржників в стабільно прибуткове підприємство вдається не всім. Як це зробили?

— Тільки торік порівняно з позаминулим роком нам вдалося вдвічі збільшити прибутки і досягти 85,7 мільйона гривень. А консолідований прибуток разом із ТОВ «Хмельницькенергозбут» перевищив 115 мільйонів. Вийшло, що ми заробили більше, ніж усі разом узяті державні обл-
енерго. Хоча в фінансовому плані для нас цей показник був затверджений у розмірі всього 80 мільйонів.

— Виходить, не важливо, державне це підприємство чи приватне, головне — як налагодили роботу?

— Саме так. А ще — заради чого всі витрачені зусилля. Половину отриманого чистого прибутку компанія перерахувала до державного бюджету. А інша половина після затвердження інвестиційної програми НКРЕКП піде на заходи з підвищення надійності електромереж. Працюючи на компанію, ми не тільки фінансово підтримуємо державу, а й забезпечуємо високу якість, від якої виграє споживач.

Розумію, не всіх влаштовують нинішні тарифи. Але тут треба знати, що АТ не встановлює їх самостійно і тим більше — не накручує штучно для збільшення своїх прибутків. За цим пильно стежить НКРЕКП. Ми ж заробляємо на іншому, надаючи різні послуги, отримуючи відсотки від депозитів тощо.

Добре попрацювали й над скороченням непродуктивних і непрофільних витрат. Передусім — провели енергоаудит, щоб виявити причини втрат електроенергії, низької ефективності при її розподілі та обліку. Виявивши вузькі місця у виробничому ланцюгу, модернізували мережі та устаткування, впровадили технічні інновації — ось і додаткові прибутки. Паралельно працювали над зменшенням собівартості послуг. І тут важливо все — від технічної переоснащеності підрозділів до зменшення частки ручної праці. Про важливість того, аби всі закупівлі були прозорими, а витрати відкритими, навіть говорити не доводиться.

Ці внутрішні резерви стосуються не тільки виробничо-технічної сфери, а й соціальної, яку також оптимізували. Скажімо, передали в комунальну власність міста дитсадок, який перебував на балансі компанії. В результаті зменшили свої витрати на непрофільний актив, а місто отримало хороший дошкільний заклад.

Над чим особливо попрацювали, то це над неплатежами споживачів. Їх теж наполегливо долали, працюючи буквально з кожним боржником: комусь пропонували реструктуризацію, з кимось вирішували справи в суді, в від когось вислуховували претензії.

А що найголовніше — налагодили чіткий облік спожитої енергії, запровадивши сучасні системи обліку з дистанційним контролем. Діє на підприємстві і оплата за багатотарифною системою, коли ціни встановлені в залежності від часу доби.

Ця дуже копітка робота не минула даремно. Останніми роками проплати побутових споживачів стали майже стовідсотковими. Ми ж в свою чергу стали клієнтоорієнтованою компанією, а всі споживачі — нашими партнерами.

Як результат — борги «хронічних» неплатників знизилися майже втричі.

Вирішуючи всі згадані проблеми, ми діяли не навмання, а за чітко розробленими багатоетапними програмами. Їх виконання триває і тепер, і кожен етап жорстко контролюється.

Ось так і заробляємо прибутки. Наприклад, в першому кварталі чистий прибуток АТ становив 29 мільйонів гривень і перевищив минулорічний показник на 10 мільйонів. І якщо торік за цей час ми заплатили в бюджет 70 мільйонів гривень, то цьогоріч — майже 109 мільйонів.

Загалом же за останні три роки ми вдвічі збільшили платежі до бюджетів усіх рівнів: з 210 мільйонів до 405 мільйонів гривень. Тож цілком заслужили звання соціально відповідальної компанії.

Наша команда красномовно засвідчила: отримуючи такі прибутки, ми працюємо насамперед на державу, котра залишається нашим головним акціонером і отримує чималі дивіденди. На споживача, який має якісне енергозабезпечення. На місцеві громади, на які спрямовуємо наші соціальні програми. Ну, і звичайно, на саме підприємство, в якого збільшується вартість і якість активів, а отже — поліпшується інвестиційна привабливість.

За час мого керівництва приріст активів досяг майже 60 відсотків, піднявшись із 1,2 мільярда до 1,9 мільярда гривень.

Цим міг би гордитись будь-хто. Натомість почув від опонента, котрий претендує на посаду директора, що чим менший прибуток, тим вигідніше підприємству, а його збільшення приводить лише до «вимивання» коштів.

— Тобто, краще покласти мільйони в кишені енергомагнатів, аніж поділитись ними з усіма, і насамперед — із державою?

— Виходить, є і така позиція. Хоча я міркую зовсім по-іншому.

Заробили — інвестуємо. Скажімо, в розвиток персоналу. Тільки в нашому навчально-курсовому комбінаті пройшли навчання майже тисяча співробітників.

Отримали ще більші прибутки — підняли зарплатню. За останній рік зарплата електромонтера зросла з 9,5 тисячі гривень до 15 тисяч. А загалом середня зарплата на підприємстві — 15,6 тисячі гривень — майже на третину перевищує середньообласну.

Маємо ще більше коштів — інвестуємо в розвиток виробництва…

Це ті принципи, за якими живе і розвивається «Хмельницькобленерго». І, на мою думку, змінювати їх не варто.

Але при цьому ніхто не виключає, що АТ має підпорядковуватися сучасним ринковим законам і працювати за правилами, які діють на енергоринку. Тільки об’єднавши всі ці складові, й можна досягати успіху.

З нового року ми очікуємо запровадження RAB-регулювання. Можливо, когось поки що лякають RAB-тарифи, але насправді при правильному їх впровадженні вони стимулюватимуть операторів до скорочення витрат і до активної модернізації підприємств. А хіба не це сьогодні потрібно практично всім обленерго?

Загалом досягнення нашого колективу не можуть не радувати. Але я як керівник розумію, скільки ще потрібно зробити, щоб наша компанія стала в один ряд зі світовими лідерами в цій галузі. Можливо, для когось це надто амбітні й навіть неможливі для виконання плани. І я розумію, що шлях до цього ще довгий і непростий. Але в колективу є досвід, знання, вміння, котрі допоможуть пройти його. Головне — спрямувати його в правильному напрямку. І ми це робитимемо.

Довідково

Олег Козачук після закінчення з відзнакою Вінницького НТУ за фахом «інженер-електрик» розпочав трудову діяльність інспектором Летичівського району електричних мереж. Потім став начальником дільниці, заступником начальника з маркетингу та енергозбуту РЕМу. Через два роки очолив відділ управління якістю «Хмельницькорбленерго». В 2013—2015 роках займався громадською і експертною діяльністю в сфері енергетики, очолював ГО «Асоціація з енергоефективності та енергозбереження», став її віце-президентом. Був головою Громадської ради при Державному агентстві з енергоефективності та енергозбереження України, директором з правом голосу Ради оптового ринку електроенергії. У 2015 році працював першим заступником генерального директора — директором з маркетингу та енергозбуту АТ «Хмельницькобленерго». В 2016 році призначений в. о. генерального директора. Олег Козачук увійшов до складу правління ГО «Розумні мережі». В партнерстві з корейськими і американськими енергетиками реалізував пілотні проекти Smart Grid в Хмельницькій області. Указом Президента України його відзначено званням «Заслужений енергетик України».

Хмельницький.