Як «Укрзалізниця» заробляє і вкладає гроші, розповідає її фінансист Надія Соколовська
Склався стереотип: якщо фінансист, то це ледь не завжди така собі людина у футлярі — замкнена, суха, небалакуча. А ось вам фінансист нового покоління —Надія Соколовська. Жвава, енергійна, молода вродлива жінка з красивими розумними очима, яка любить гумор, друзів, спілкування з людьми. По службі вона —начальник головного фінансово-економічного управління «Укрзалізниці». За залізничним рангом — генерал-полковник. Фахівець, за словами колег, найвищого класу. Отут вона справді така, що повз її увагу не проскочить жодна копійка. Коли я сказав їй про таку характеристику колег, Надія Сергіївна, подумавши, мовила: «Майстерність фінансиста не тільки в тому, щоб пильно відстежувати грошові потоки, а, ретельно порахувавши, де можна реально заробити, уміло вкласти кошти для нового заробітку».
І якщо «Укрзалізниця» за останні роки зробила неймовірний, як усім до цього здавалося, ривок, ставши із збиткового господарства цілком самодостатнім, то тут немала заслуга Надії Соколовської.
— Надіє Сергіївно, все-таки: у чому секрет оцих рішучих фінансових змін на залізниці? Адже, скільки пам’ятаю, завжди казали: це така своєрідна галузь, яка без державних дотацій просто в природі існувати не може.
— Які тут секрети? Два роки тому з приходом нового керівника залізниці, проаналізувавши ситуацію в цьому господарстві, визначили, куди витікають з нього гроші, як їх можна повернути та куди вкласти. На цій основі розробили низку програм, що насамперед спрямовувалися на те, щоб відшкодувати борги в клієнтури, яка була винна немалі гроші по кілька років поспіль. За цих два з лишком роки ми повернули величезну суму боргів дебіторської заборгованості. От і все.
— Ви так говорите, ніби це далося вам легко і просто. Навіть у побуті забрати в когось борг — річ складна і нерідко скандальна.
— Я тільки назвала механізм розв’язання проблеми і суть програми. А як ми до цього йшли — то інша розмова. Почали з того, що виробили нову тактику роботи з клієнтами, яка полягала в тому, щоб для всіх створити абсолютно рівні умови й вимоги. Якщо, наприклад, встановили норму не подавати вагони без передоплати, тож ні для кого не має бути винятків. Бо коли хоч одному поступитися, натиску не втримати. Крім того, сказали рішуче «ні» будь-яким бартерним розрахункам. У такий спосіб перекрили канали новим боргам. А щодо старих боржників, то тут, звичайно, працювали з кожним клієнтом окремо. Вони, як правило, постійні. І коли підписуємо з ними нові угоди на перевезення, ставимо за обов’язкову умову погасити старі борги. У програмі погашення дебіторської заборгованості розписано кожен випадок боргів, кожного клієнта, визначено терміни поетапного розрахунку з нами. І цей процес жорстко контролюємо.
Тактичний хід у цій програмі такий: якби ми відмовилися від тих перевізників, які не повертають борги, мали б нульовий результат. А так, даючи можливість їм і далі працювати з нами, водночас примушуємо ліквідувати старі гріхи.
— А якщо, наприклад, боржник зник з вашого обрію?
— Я таких не знаю. Є, звичайно, ті, що сьогодні не перевозять. Але ми з ними й досі працюємо. Ось, наприклад, за червень—липень графік ліквідації дебіторської заборгованості виконано на 100 відсотків. Думаю, так рухатимемося і далі.
Є, звичайно, й складні випадки. Скажімо, Міністерство оборони, що тримається на бюджеті. Однак і з ним відпрацьовуємо такі схеми, які принесли б результати.
Чи легко це нам дається? Знаєте, гроші ніколи легко не даються. Коли були великі суми боргів, вони лежали на поверхні і їх легше було відпрацьовувати. А нині залишилися найскладніші клієнти. Є банкрути, є ті, що в розшуку. По кожному з них працюють юристи, а в особливих випадках — правоохоронні органи.
— У мене чомусь поняття вибивання боргів пов’язане ледь не з детективними перипетіями. Навіть із небезпекою.
— Ми не вибиваємо борги, нікому не погрожуємо. Ми постійно працюємо з клієнтами, створюємо умови, щоб вони самі нам повернули те, що в угодах записано. Сідаємо з ними за стіл, разом рахуємо, пропонуємо хоча б ось таке: ми згодні підписати з вами нові документи, купуючи обладнання, але розрахунок ведемо так: 90 відсотків платимо грошима, а 10 — векселями, які знаходяться в нас від клієнта, що з нами не розрахувався. Ось таким чином використали значну частину векселів, повернувши їх у грошовий обіг.
— Яку ж суму боргів удалося повернути залізниці вже за вашою участю?
— Скажу лише, що рахунок ведеться не сотнями тисяч гривень, а сотнями мільйонів.
— Отже, першим кроком оздоровлення фінансової системи залізниці було повернення застарілих боргів. А другим?
— Наведення порядку в ціновій політиці. Провели глобальну інвентаризацію підписаних угод починаючи з 2000 року. Частину з них, де ціни для «Укрзалізниці» клієнти грубо завищували, розірвали. В іншій частині ціни привели до нормальних, прийнятних для залізниці. Адже це величезний резерв для економії коштів!
А щоб надалі не мати справи з вочевидь корисливими угодами, запровадили сувору систему експертизи під час підготовки нових документів. Для цього надали значні повноваження відділам цінової політики. І ніколи не підписуємо угоди, аж поки не проведемо тендер серед трьох—чотирьох постачальників. За такого змаганння, самі розумієте, залізниця теж економить значні кошти.
— І позбавилася посередників.
— Ну, це вже пройдений шлях. Спочатку ми відмовили в співпраці з посередниками-перевізниками, а потім і з посередниками при закупівлі продукції. Вони зазвичай завищували ціни, а з такими нам не по дорозі.
— Але це ж війна. Посередник, який звик тягти із залізниці мільйони, так просто не відмовиться від джерела заробітків.
— Була війна на початку. Але ми вистояли перед тиском. І зекономили для залізниці мільярдні суми.
— Як ви ще економили кошти?
— Реалізували другу програму: позбавлення або оздоровлення збиткових підприємств. Особливо у сфері промислового виробництва, вантажно-розвантажувальних робіт, торгівлі, сервісу. Було чітко проаналізовано, що саме в них є на балансі, скільки працює людей, чи достатньо аргументована плата за ту чи іншу послугу, і зроблено відповідні висновки.
Зараз наш головний біль — вагони-ресторани. Поставлено завдання одержати в цій системі 10 мільйонів гривень прибутку. Бо система заплутана, багато вагонів-ресторанів не працює, а затрати на них ідуть. Знову ж таки, це ціла програма, якою займається пасажирський блок залізниці з нашою участю.
А щоб розплутати цей клубок, одержали з кожної дороги відомості, скільки в них вагонів-ресторанів, скільки людей їх обслуговує, яка амортизація і багато іншого. Це тільки спочатку здавалося, що до істини добратися важко, але потім, коли переді мною поклали детальну розкладку, коли «заговорили» цифри порівняльного аналізу, все стало видно, як на долоні.
— Це, як на полі бою, — ціла стратегія.
— Стратегія в тому, щоб поставити правильне завдання, розробити розумну програму і пильно її контролювати. Ось, наприклад, прийшли до моделі, щоб працівники матеріально-технічного забезпечення одержували зарплату з підсобно-допоміжної діяльності, а не за рахунок експлуатації. Це в нас називається заробляти гроші за рахунок націнки. Скажімо, якщо для нас шило одяг місто, то тепер цим зайнялися працівники матеріально-технічного забезпечення. Незвично, правда? А потім звикли і почали добре заробляти.
Нині, коли закінчили діяти там, де гроші великі і швидко віддаються, працювати стало складніше. Але й цікавіше, бо це етап впертої, скрупульозної, я б сказала, аналітичної роботи. Склали, наприклад, програму вдосконалення ревізійної служби. Але якщо говорити про глобальне завдання підвищення доходності залізниці, то це, безсумнівно, програма енергозбереження. За нею — введення нових технологій, технічне переоснащення залізниці, економія матеріалів, палива, одне слово, всіх ресурсів.
— А ще у вас є програма з гривні робити дві.
— Називається вона «Грошима — гроші». Й суть її — вкласти гроші туди, де можна якнайшвидше одержати фінансовий ефект. Це теж довгострокова глобальна програма. Вона стосується всіх підрозділів залізничного господарства. Один лише приклад. Щоб відремонтувати тяглово-рухомий склад залізниці, треба 5 мільйонів 419 тисяч гривень. Ми ж за цією програмою вклали в справу тільки 2 мільйони 535 тисяч гривень. За рахунок лише того, що ремонт робили не на заводі, а в локомотивному депо.
Вкладаючи кошти в оновлення рухомого складу, знаємо, бо вже все порахували, що це дає добрий результат, оскільки, заплативши один раз за ремонт, тривалий час отримуватимемо дивіденди.
Позбавляємося й від надмірних запасів матеріальних цінностей, бо це заморожені гроші. Ось вам і більшість секретів, про які ви запитували.
— І чого досягли?
— Того, що повністю самі себе фінансуємо. Та ще й дітей, студентів перевозимо, вважайте, безплатно. Пенсіонерам постійно допомагаємо, підвищуємо зарплату залізничникам, успішно їх оздоровлюємо. Водночас швидкими темпами оновлюємо залізницю, реконструюємо вокзали. Швидкісний експрес Київ—Харків — це тільки перша ластівка. За нею підуть швидкісні поїзди по всій Україні.
— Надіє Сергіївно, не можу втриматися від такого, суто людського, запитання. Ви прекрасна, чарівна жінка — і генерал-полковник. Чи не важко поєднувати ці речі? Хоча б за вашим характером.
— Впевнено скажу, що за характером — неважко. Бо я люблю свою роботу. Майже фанатично.
— Ну а як же доброта і суворість? Ви — добра людина?
— У всякому разі, не деспот. Вимоглива — так. Бо в нашій, напіввійськовій, системі без дисципліни й точності неможливо. Однак не пам’ятаю, щоб когось звільнила з роботи.
— А плакали хоч колись з відчаю?
— Сказати, щоб плакала — ні. Але були моменти, коли сльози на очі наверталися. Особливо, коли бачила чуже горе.
— А до доньки ви сувора?
— Ну яка ж мама надто сувора до доньки? Проте не обходиться й без серйозної вимогливості.
— Допомагаєте їй щось купувати?
— Вона в мене така самостійна й скоріше мені порадить, що — модно, а що — ні.
— Що таке, на вашу думку, жіноче щастя?
— Ой, це так індивідуально. Але, думаю, головне, щоб у домі були цілковите взаєморозуміння, затишок, краса. І на роботі щоб можна було повністю розкритися.
Бесіду вів Анатолій КРАСЛЯНСЬКИЙ.
